当前，各行业数字化转型仍处于探索及持续改进中，根据企业本身的禀赋，探索合适的融合的方向、方式、方法。本篇文章就中小企业的业技融合，如何在企业架构驱动下进行精益IT建模，实现IT从战略到执行的过程，进行简单论述。

1.数字化策略的选择

首先，企业自身体量决定经营策略。大企业与中小企业明显走出两条路，比如大型科技企业，提出的“重装旅”、“大中台”等模型，强调供给，通过整合强大的运营能力，支援多变的前线业务。另外“赛马”模式，同样存在非常大的资源消耗。所以，大企业的竞争策略重在大开大合的广撒网、拼内力。

而中小企业无疑在资源上不具有优势，如果无法通过兼并在短期扩大规模，只能在竞争策略上选择差异化、特色化模式，稳步积累客户与资源。这就要求，不仅“好钢用在刀刃上”，还要求找好位置，集中发力。另中小企业对比大企业也有自身的优势，那就是速度，管理扁平、决策链条短，从而转向比较快。

在优劣势明确的对比上，中小企业的数字化应力出一孔，形成单点突破。那么在业务经营过程中需紧紧围绕客户，思考如何为客户提供独特价值来形成业务优势，然后一切经营活动通过价值传递来考量，同时避免过程的浪费。

2.业务技术融合的分析

接下来就以“围绕客户，创造价值”做为数字化主线，思考如何一步步开展融合活动。

经营活动主线，一般是“战略制定、战略拆解、执行与监督、执行评估”这样的大致过程。

其中战略制定，一般是确定收入、排名等目标是多少，然后制定相应的经营策略,告诉大家怎么做。这里的目标与策略，我们可以理解为业务价值，在战略中会非常明确，而且会有KPI牵引执行。另与业务价值对应的还有客户价值，一般在战略制定中不会覆盖进去。在战略中明确客户价值并与企业价值有效结合起来，就是我们探讨第一个数字化改进点：战略融合。

（1） 战略融合

这里，我们先引入一个叫精益价值树的工具。先把愿景、目标及策略（放到机会点）以树状方式展示，这里要注意是目标与策略需覆盖到业务条线下的所有业务。

精益价值树

接下来再引入一个商业模式画布的工具，对业务条线下的各个业务进行商业模式分析。找出细分客户群体、为客户提供什么价值、价值传递需要什么资源及合作伙伴，同时计算成本与收入。

在进行商业模式分析时，需要业务与科技的协同配合，把数字化带来的可行的业务增长机会融入进去。这样形成的商业模式便是一个融合的整体，后续的战略更新也是业务与科技整体考虑，从而不需要业务、数字化分开规划，只从各自角度描述战略。

商业模式画布

当把所有的业务分析一遍后，抽取里面的价值主张、关键活动、利润，汇总并更新到精益价值树里的机会点、举措、目标。对精益价值树进一步整理后，比如合并策略和价值主张形成完整的机会点、条线的精益价值树再合并为企业级精益价值树等，便得出战略全景。

举措围绕目标、机会点、覆盖资源、关键活动等，精益价值树可进一步细化分解出投资组合。投资组合关联目标、机会点和举措，包含了业务流程（覆盖关键活动）、核心资源（覆盖科技资源），也既是我们规划层面的项目组合，这样就完成了战略的第一步拆解。

战略是粗线条的，一般以3-5年为界限。那么在战略拆解阶段，如何逐步拆解出任务，从而支撑战略的进一步执行，便是“战略拆解”中需考虑的。这便是接下来我们探讨的第二个数字化改进点：架构融合。

（2） 架构融合

架构，其更宽泛的定义是描述生产组织或工具的分工与协作。我们这里的架构是指企业架构。企业架构很早之前便用于支撑企业从战略到执行的活动，最有名的便是TOGAF，其明确出4A架构和架构流程。既然我们目前提的是“战略拆解”，那就把重心放到企业架构中的业务架构，以业务架构为基础再构建应用架构、数据架构、技术架构，自然是水到渠成。

在前面的战略融合中，商业模式明确出了客户、价值、关键活动。那接下来，就考虑如何通过一系列生产活动，把价值传递给客户，抓住企业的生产本质。这里我们在业务架构中使用“价值流框架”的工具切入。

从商业模式到价值流

价值流继续明确了在价值传递过程中，除关键活动外的其他阶段活动。价值流框架就是把业务条线下所有价值流进行集成，考虑面向客户如何提供综合服务，从而展现出一个业务条线的全局业务流程，从中我们也可以发现流程需优化的点。

价值流阶段便是业务子流程，从子流程到活动、从活动到任务、从任务到操作和规则，价值流到流程的逐层细化，便是业务架构最主要的设计活动。有了业务流程，便可寻找出业务流程优化、科技赋能的机会点和痛点。我们也可以根据业务流程进行流程建模，沉淀出我们的业务能力，为进一步的业务组合创新提供能力积木。

以上是对业务架构的宽泛描述，其从架构层面对业务进行建模，在实际应用中，可以成为管理者的沙盘，也能成为业务集成的底座。当企业越来越大、人员远超邓巴数字时，业务管理与协作的难度越来越大，那业务架构可挖掘的价值就越大。

有了业务架构，如何产生应用架构？可以罗列业务流程中的活动、操作，然后转换为领域建模中的命令风暴，下一步的领域建模活动再找到领域对象和子域，这就找到了领域架构。这种从业务架构到应用架构的梳理过程，避免了以往多数架构设计中“拍脑袋”、“想当然”的问题。

有了未来的业务架构和应用架构，可以清楚的知道业务流程方面、数字化方面，下一步我们要做什么，这也是下一轮战略规划及年度规划的输入。

（3） 项目融合

多数企业并没有将业务商业模式、业务流程等方面的优化活动以项目维度管理，这就导致变革类、IT类项目的需求来源是分散的，从而导致预算也是分散来看。

而实际情况是，一个业务条线，其战略规划是多个业务放在一起整体考虑，投入产出也是综合考虑的：到底钱该不该花，谁来决定花不花，花了之后有没有效果。上升至公司层面，多个业务条线的投入比例也是放在一起整体考虑。

所以，业务战略规划如何决定或影响变革、IT项目投资，项目执行过程是否朝着战略中的策略持续迈进，便是项目管理针对“执行与监督”层面需要考虑的事情。

在战略融合中拆解的项目组合，通过年度规划滚动执行。年度规划项目可以划分为IT实施项目或者流程类项目，因IT实施项目是围绕项目组合的业务目标进行，其预算便也需要由项目组合授予。而预算授予，是必须经过条线负责人（sponsor角色）、战略执行监督组织或者变革委员会等审议。最后项目的执行效果，也需要条线负责人评估。

通过这种围绕战略规划的项目关联、预算授予，战略才能有效的层层传递、钱花的明明白白、拆解的任务才能日拱一卒的跟踪完成。反过来看，也才能评估战略达成或没有达成的因素是什么，同时也解决了投产比模糊、分摊不清的问题。只有对于执行过程和结果可衡量，才可以进行下一轮的战略策略优化与制定。

融合后的项目模型

（4） 产品与创新融合

在前面项目融合模型中可以看到，IT实施项目是以产品版本维度进行管理的。以产品维度进行管理替代过往的单纯项目维度，我认为这是在数字化推行中不可缺少的部分。

原来的IT项目，围绕单个或一组需求交付，主要以按时交付为目标。如果针对一个业务的需求是不连贯的、不是整体考虑的，这样也就导致实现的系统架构是割裂的、冲突的。所以，在对系统进行盘点时，大大小小的系统数量持续增加，而往往不知道系统支撑的业务运行情况如何。

而现在，数字化要求IT时刻围绕业务进行业务、IT融合，矩阵式或一体多职能的产品团队便出现了。产品本身要有业务价值，持续迭代交付的也是业务和用户价值，而不再单纯的系统功能。价值，便是工作核心，从而在考核上也产生了变化，IT人员是会做为产品团队一员以产品产生的价值与效益进行考核的。其中中后台、管理类型的系统，同样也有用户、业务owner，也能划分到产品，那样也就能找到自己在价值流中所产生的阶段价值，从而也不用担心找不到业务目标。

这种以产品化运作的形式，既聚焦业务价值交付，同时比部落制那种大刀阔斧的变革带来的影响小很多，是在向“以客户为中心”转变过程中，比较温和的选择。

同时，以产品为维度的小步快跑、快速试错的形式，天然有着创新的土壤。这对从上而下的战略到执行的方式是个重要补充，创新的同时又会反过来影响战略的制定。

小结：

我们从数字化的业务技术融合角度，对如何支撑“战略制定、战略拆解、执行与监督、执行评估”整个过程进行分析，从而引申出“战略融合”、“架构融合”、“项目融合”、“产品与创新融合”4类融合。

战略融合：通过精益价值树、商业模式画布，在战略的企业价值基础上补充了客户价值，同时也拆解出项目组合，为投资、战略传递提供依据。

架构融合：围绕业务价值、客户价值，我们通过价值流框架找到流程的不足，通过价值流的进一步细化，找到数字化的机会点及业务痛点。将战略的策略拆解为更细的可执行的点。

项目融合：从战略融合中的项目组合出发，我们继续分解出流程类项目（完成架构融合产生的流程优化需求）、IT解决方案类项目（完成技术架构产生的需求）、产品迭代类项目（完成年度规划需求或者日常IT需求），完成战略在流程、IT层面的任务细化及执行。

产品与创新融合：在项目融合中，将传统的IT项目统一升级到产品版本项目，从而围绕用户、价值进行一系列的运营、交付、创新活动。是数字化在进行业务、技术融合不可或缺的部分。

对于战略融合、架构融合，我们抽象出适配的企业架构框架进行支撑；项目融合、产品与创新融合，我们完善了项目模型，明确了项目组合管理、预算管理、产品迭代项目管理流程，以及针对产品交付进一步明确了产品研发体系。

以上便是我们在数字化转型方法的一点探索与总结。